Evento “Mesas TI” Novos Modelos de Gestão

Professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Vicente dos Santos Alves aborda o tema Novos Modelos de Gestão no evento “Mesas TI”, uma parceria entre a CEDEM e o SEPRORGS. A reunião-almoço, aconteceu no Hotel Deville dia 29/07 das 11h30 às 14h, em Porto Alegre.

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Café da manhã com o prof. Paulo Vicente da FDC

Realizamos no dia 29 de julho o Café da manhã com o professor Paulo Vicente da Fundação Dom Cabral, onde foi discutido o tema “Novos Modelos de Gestão”.
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Início do PDD 2014

Na última semana foram realizados os primeiros módulos das turmas do Programa de Desenvolvimento de Dirigentes – PDD, deste ano.

Nos dias 8 e 9 de abril a turma de Passo Fundo trabalhou o tema “Estratégia” com a professora Rosiléia Milagres.

Já nos dias 10 e 11 de abril a professora trabalhou o mesmo tema, com a turma de Caxias do Sul.

O PDD é parte do conteúdo entregue no Programa PAEX. Saiba mais sobre o PAEX clicando aqui.

A equipe CEDEM e FDC gostaria de dar as boas vindas aos participantes do PDD 2014 e deseja que o Programa possa contribuir para o sucesso de todos!

 

 

 

Educação e Carreira

13 de agosto 2010

Volnei Pereira Garcia*

 

A convivência com o mundo empresarial permite constatar que empresas e gerentes encontram-se situações paradoxais. Do lado das empresas, a partir das revoluções na informática e nas comunicações, da globalização e do acirramento da competição, da mudança de comportamento do cliente ou consumidor e da necessidade de inovação, seja como forma de conquistar vantagens competitivas ou simplesmente sobreviver, da necessidade constante de investimentos e da redução das margens, a exigência de resultados se torna um desafio cada vez maior. Na perspectiva dos gerentes, as exigências igualmente são múltiplas. Se formos identificar as competências exigidas para a função gerencial, isto é, para aquelas pessoas que tem a responsabilidade de gerar resultados através de outras pessoas – suas equipes, estas irão muito além do conhecimento técnico. Visão de mercado, liderança de equipes, empreendedorismo, foco em resultados, autogestão, são algumas das exigências. E esses gerentes têm encontrado dificuldade para responder aos novos desafios.

Do ponto de vista das empresas, o crescimento inexoravelmente representa seu grande desafio e talvez não seja uma escolha interna. A empresa percebe que as oportunidades não só se multiplicam como, principalmente, se alteram. Com isso, a própria sobrevivência ficará ameaçada se ela não tiver condições de ofertar os novos (melhores e mais competitivos) produtos e serviços demandados por seus clientes. Muitas empresas, no entanto, colocam o crescimento ou outro propósito como motor do seu desenvolvimento, optando pela escolha do seu próprio destino ao invés de reagir após serem desafiadas. Os próprios líderes empresariais têm suas ambições e tratarão de projetar seu negócio em direção ao futuro. Tudo isso implicará em necessária evolução dos gerentes.

Quanto aos gerentes, temos observado com muita atenção seu comportamento nas empresas quando implantamos projetos de consultoria. Encontramos pessoas motivadas e desmotivadas, comprometidas e não comprometidas, preparadas e não preparadas. São aspectos muitas vezes relacionados às questões pessoais, como auto-estima, grau de ambição, modelo de educação familiar, que influi e até define a visão de mundo dessas pessoas, clareza ou não de um projeto de vida, dentre outros, todos fatores que determinam seu modo de agir profissionalmente. Muitos desses gerentes estão angustiados e desesperançados em relação ao seu futuro profissional. Sentem-se incapazes de resolver problemas, de planejar suas ações, de inovar e, por tudo isso, de atingir os resultados que lhes é exigido. Quando os chefes se tornam exigentes, cobrando muito e facilitando pouco sua ação, sentem-se perdidos, faltando-lhes até mesmo a iniciativa necessária para fazer as coisas acontecerem. Observamos que em muitos casos o chefe acaba esquecendo o que cobrou e as coisas ficam acomodadas, mas nem a empresa atinge os resultados nem o gerente tem perspectiva de crescimento profissional. Infelizmente este é um círculo vicioso difícil de ser rompido, pois implica em mudança de postura de ambos os lados, ou ao menos de um deles para começar.

É claro que os acionistas é que tem a responsabilidade maior pela mudança desse quadro. Eles é que perdem o valor do seu capital, mas não são os únicos interessados nos resultados. Os gerentes têm seus interesses atingidos. Nessa situação não crescerão profissionalmente, não melhorarão sua remuneração e colocarão em risco a própria empregabilidade. Considerando a mudança de paradigma ocorrida na década de 90, a partir de quando as empresas deixaram de se responsabilizar pela carreira de seus funcionários, passando a ser destes a necessária iniciativa pelo próprio desenvolvimento, nos parece que a mudança do quadro passa por duas questões-chave: de um lado é necessário que esses gerentes tenham o insight, isto é, que caia a ficha de que são os responsáveis pela própria carreira e para isso tem que haver um certo grau de ambição e de que a educação é a chave para a sua alavancagem.

Não bastará, porém, a formação superior, que cada vez mais se posiciona como formação básica. Será preciso buscar também conhecimentos específicos. Uma pessoa da área financeira terá que ser um expert em finanças. Quem for responsável por logística precisará dominar os conhecimentos da área, especialmente num mundo de redes e que exige sincronismo de ações para evitar desperdícios e reduzir custos. Mesmo para liderar um projeto, uma série de ferramentas precisará ser utilizada de forma integrada. Identificar prioridades, analisar sua viabilidade, saber implantá-lo considerando todas as variáveis envolvidas, como pessoas, recursos (inclusive informática), riscos, comunicação, administração dos conflitos inerentes, são competências fundamentais para obter os melhores resultados. Em outros casos os conhecimentos exigidos serão mais amplos, considerando o negócio como um todo e dominando suas principais funções (estratégica, marketing, recursos humanos, operações, etc.).

Como pretender ascensão profissional sem o preparo adequado? Como competir no mercado de trabalho, se existirem desvantagens na formação? E como viabilizar a formação se ela representa investimento, muitas vezes além das possibilidades financeiras pessoais. São decisões muito importantes, com influência definitiva na vida profissional, podendo alterar significativamente a perspectiva de carreira. Além do sacrifício financeiro, será necessário prescindir de alternativas de vida no curto prazo como, por exemplo, abrir mão de parte da convivência familiar. Mas também é estratégico fazer este tipo de escolha. Significa plantio que poderá render frutos em médio prazo, não somente recuperando o investimento financeiro, mas impulsionando o executivo para novos horizontes no mundo dos negócios.

Portanto, a ascensão profissional está diretamente ligada à continuidade da formação, à busca de especialização, MBAs e outros programas de capacitação gerencial. A escolha do programa mais adequado é outra decisão importante. A carreira executiva é cada vez mais nômade, as oportunidades não raro implicam em mudança de cidade, estado ou país. Os executivos que pretendem fazer carreira local poderão optar por programas reconhecidos regionalmente. Já aqueles abertos às oportunidades mais distantes, provavelmente deverão considerar programas de reconhecimento nacional ou internacional.

Isto está cada vez mais viável, pois em muitos casos já não é mais necessário buscar fora a formação. As mais destacadas escolas de negócio, nacionais e internacionais, têm se aproximado dos principais centros econômicos regionais, possibilitando o acesso aos melhores programas próximo de casa. Há que levar em conta que os programas considerados top estão numa faixa de valor em média de vinte a 30% acima dos demais. Isto se justifica pela excelência dos programas, bagagem dos professores e reconhecimento da instituição promotora, entre outros aspectos.

Considerando que as empresas demandam e escolhem os profissionais melhor preparados, sabedoras que da qualidade destes dependerá seu desempenho, o investimento em formação e pós-formação representa a abertura de perspectivas profissionais que não podem ser desconsideradas. É grande o número de executivos que já chegaram a esta conclusão e decidiram investir em educação. Muitos outros estão seguindo o mesmo caminho. O reflexo está e se dará no desempenho das empresas e na carreira dos executivos, projetado em melhores resultados.

 

*Consultor de empresas, diretor da Cedem Consultoria e Educação Empresarial.

 

 

Empresas Familiares – Desafios e Caminhos

A predominância de empresas familiares em nosso contexto econômico revela a necessidade de tratarmos de suas questões específicas. Num cenário de economia globalizada, onde temas como qualidade total, competitividade, além de alguns modismos, concentram as preocupações das empresas, a temática familiar e seus conflitos são muitas vezes esquecidos, apesar de serem um componente fundamental de sua realidade e que não podem ser ignoradas. Temos muitos exemplos de empresas que se inviabilizaram muito mais em funções de problemas societários e familiares, do que por não terem mercado ou até mesmo por incapacidade administrativa.

Os motivos desse fracasso estão relacionados ao fato de serem familiares. Mais do que isso, ao fato de que seus conflitos não são tratados. É mais fácil deixar as coisas como estão. O fundador ou dirigente principal prefere assim para que seu poder, sua hegemonia, permaneçam intactos. Só ele dita as regras. Só ele sabe, só ele decide. Por mais capacitado que venha a ser, por mais preparado que esteja, estará inviabilizando o pleno desenvolvimento de outras lideranças na empresa e, no longo prazo, da própria empresa.

Como consequência disso, os “sucessores” sentem-se tolhidos, frustrados, estão numa camisa-de-força da qual não conseguem se livrar, ficam dependentes, a serviço de uma dinâmica familiar e empresarial que ao longo do tempo se revelará perversa.

De outro lado, a questão da sucessão raramente é tratada abertamente. É melhor não tocar no assunto. O fundador ou dirigente principal se julga eterno, teme abandonar a empresa e sofrer ao saber que toda sua obra pode prescindir de seu criador. Para quem dedicou uma vida a esta obra, realmente é muito duro.

Paralelamente se percebe que muitas vezes herdeiros e sucessores não estão preparados para assumir os negócios. Muitas vezes por imaturidade, por não terem se firmado como homens independentes, que não conseguem andar sozinhos.  Outras vezes porque não se prepararam, preferiram desfrutar da condição de “filhos”, ao invés de irem à luta e construir sua própria identidade e independência.

Finalmente ocorre um grande equívoco, os herdeiros imaginam que um dia receberão uma empresa para administrar, quando na verdade passarão a fazer parte  de uma sociedade que tem uma empresa. Mais do que isso, farão parte de uma sociedade na qual os sócios não tiveram a liberdade de se escolher: é uma sociedade imposta, oriunda de um direito adquirido por herança. Quando morre o fundador, há a necessidade de se construir um novo acordo societário, criar um novo modelo, diferente daquele que originou a empresa, numa época diferente e composto de pessoas diferentes, a fim de viabilizar a convivência entre estes sócios, que não se escolheram.

 

Tudo isso é viável, desde que encarado abertamente, preferencialmente enquanto a convivência é pacífica e se possível com a presença ou concordância do fundador. A ajuda de um consultor pode ser muito útil, como figura neutra capaz de ser muitas vezes “o algodão entre os cristais”, já que a batalha nesse caso é política. Mais do que isso, pode trazer ideias novas, pode ter um “know-how” que viabilize a construção negociada de novo acordo societário, que respeite os interesses individuais, mas cujo objetivo principal é a preservação do negócio.

Além disso, algumas entidades tem se dedicado às questões da empresa familiar. No Rio Grande do Sul, a UNISINOS vem desenvolvendo já pelo segundo ano o curso EMPRESAS FAMILIARES – DESENVOLVIMENTO E PROFISSIONALIZAÇÃO, cujo objetivo é contribuir para a continuidade da empresa familiar, tendo como preocupações centrais a discussão de seus conflitos e a formação de herdeiros/sucessores capazes de assumi-las e dar-lhes continuidade. Esta é uma oportunidade para que essas empresas busquem subsídios para encontrar caminhos que lhes permitirão, antes de profissionalizar a gestão, profissionalizarem a própria sociedade. Só assim será viabilizada a continuidade do negócio.

É necessário ter a noção de que fazer parte da família não garante cargos na empresa, assim  como a família não tem o direito de exigir que os herdeiros trabalhem na empresa. Nesse caso, é melhor que cada  um possa escolher livremente seu próprio caminho. O  que se percebe ultimamente é um aumento da participação das filhas – as mulheres – fazendo parte da gestão da empresa. Em uma pesquisa realizada junto ao setor calçadista no Sul da Itália esse fenômeno também foi observado. Mais do que isso, as herdeiras estavam melhor preparadas pois, por normalmente trabalharem em áreas como marketing, tinham conhecimento de mercado, considerado fundamental para quem vai tomar decisões na empresa e, por terem mais conhecimentos de outras línguas, outro fator importante em setores exportadores e numa economia globalizada. Esse fenômeno se repete no Brasil, conforme descrito pelo consultor Renato Bernhoeft no seu livro “As Herdeiras”, recentemente lançado.

A discussão aberta de tudo aquilo que pode influenciar as relações entre sócios e/ou herdeiros, desde pequenas coisas, que é onde começam os ciúmes, as disputas, que levarão as guerrinhas internas, é fundamental para evitar a exacerbação de conflitos. Pró-labore, retiradas, uso de bens da empresa, vantagens extras, tudo isso precisa ser previamente discutido e acordado. Separar cargos de pessoas, fixar salários de acordo com as leis de mercado e de acordo com a responsabilidade do cargo, premiar os melhores desempenhos, diferenciar os competentes dos que se mantém na empresa apenas por serem parentes (filhos, irmãos, agregados), são regras de conduta que poderão contribuir para a continuidade e crescimento do negócio.

Finalmente, desmistificar a ideia de que toda empresa familiar tende a morrer, especialmente na terceira geração. Existem muitas empresas familiares que tiveram a preocupação de se anteciparem a esses conflitos, preparando-se para a verdadeira guerra, a da competição, na busca da excelência criando hoje as condições para a sobrevivência futura. A questão familiar precisa ser pensada de forma estratégica.

 

 

                                                                                  Volnei Pereira Garcia

                                                                                  Consultor de Empresas