Empresas Familiares – Desafios e Caminhos

A predominância de empresas familiares em nosso contexto econômico revela a necessidade de tratarmos de suas questões específicas. Num cenário de economia globalizada, onde temas como qualidade total, competitividade, além de alguns modismos, concentram as preocupações das empresas, a temática familiar e seus conflitos são muitas vezes esquecidos, apesar de serem um componente fundamental de sua realidade e que não podem ser ignoradas. Temos muitos exemplos de empresas que se inviabilizaram muito mais em funções de problemas societários e familiares, do que por não terem mercado ou até mesmo por incapacidade administrativa.

Os motivos desse fracasso estão relacionados ao fato de serem familiares. Mais do que isso, ao fato de que seus conflitos não são tratados. É mais fácil deixar as coisas como estão. O fundador ou dirigente principal prefere assim para que seu poder, sua hegemonia, permaneçam intactos. Só ele dita as regras. Só ele sabe, só ele decide. Por mais capacitado que venha a ser, por mais preparado que esteja, estará inviabilizando o pleno desenvolvimento de outras lideranças na empresa e, no longo prazo, da própria empresa.

Como consequência disso, os “sucessores” sentem-se tolhidos, frustrados, estão numa camisa-de-força da qual não conseguem se livrar, ficam dependentes, a serviço de uma dinâmica familiar e empresarial que ao longo do tempo se revelará perversa.

De outro lado, a questão da sucessão raramente é tratada abertamente. É melhor não tocar no assunto. O fundador ou dirigente principal se julga eterno, teme abandonar a empresa e sofrer ao saber que toda sua obra pode prescindir de seu criador. Para quem dedicou uma vida a esta obra, realmente é muito duro.

Paralelamente se percebe que muitas vezes herdeiros e sucessores não estão preparados para assumir os negócios. Muitas vezes por imaturidade, por não terem se firmado como homens independentes, que não conseguem andar sozinhos.  Outras vezes porque não se prepararam, preferiram desfrutar da condição de “filhos”, ao invés de irem à luta e construir sua própria identidade e independência.

Finalmente ocorre um grande equívoco, os herdeiros imaginam que um dia receberão uma empresa para administrar, quando na verdade passarão a fazer parte  de uma sociedade que tem uma empresa. Mais do que isso, farão parte de uma sociedade na qual os sócios não tiveram a liberdade de se escolher: é uma sociedade imposta, oriunda de um direito adquirido por herança. Quando morre o fundador, há a necessidade de se construir um novo acordo societário, criar um novo modelo, diferente daquele que originou a empresa, numa época diferente e composto de pessoas diferentes, a fim de viabilizar a convivência entre estes sócios, que não se escolheram.

 

Tudo isso é viável, desde que encarado abertamente, preferencialmente enquanto a convivência é pacífica e se possível com a presença ou concordância do fundador. A ajuda de um consultor pode ser muito útil, como figura neutra capaz de ser muitas vezes “o algodão entre os cristais”, já que a batalha nesse caso é política. Mais do que isso, pode trazer ideias novas, pode ter um “know-how” que viabilize a construção negociada de novo acordo societário, que respeite os interesses individuais, mas cujo objetivo principal é a preservação do negócio.

Além disso, algumas entidades tem se dedicado às questões da empresa familiar. No Rio Grande do Sul, a UNISINOS vem desenvolvendo já pelo segundo ano o curso EMPRESAS FAMILIARES – DESENVOLVIMENTO E PROFISSIONALIZAÇÃO, cujo objetivo é contribuir para a continuidade da empresa familiar, tendo como preocupações centrais a discussão de seus conflitos e a formação de herdeiros/sucessores capazes de assumi-las e dar-lhes continuidade. Esta é uma oportunidade para que essas empresas busquem subsídios para encontrar caminhos que lhes permitirão, antes de profissionalizar a gestão, profissionalizarem a própria sociedade. Só assim será viabilizada a continuidade do negócio.

É necessário ter a noção de que fazer parte da família não garante cargos na empresa, assim  como a família não tem o direito de exigir que os herdeiros trabalhem na empresa. Nesse caso, é melhor que cada  um possa escolher livremente seu próprio caminho. O  que se percebe ultimamente é um aumento da participação das filhas – as mulheres – fazendo parte da gestão da empresa. Em uma pesquisa realizada junto ao setor calçadista no Sul da Itália esse fenômeno também foi observado. Mais do que isso, as herdeiras estavam melhor preparadas pois, por normalmente trabalharem em áreas como marketing, tinham conhecimento de mercado, considerado fundamental para quem vai tomar decisões na empresa e, por terem mais conhecimentos de outras línguas, outro fator importante em setores exportadores e numa economia globalizada. Esse fenômeno se repete no Brasil, conforme descrito pelo consultor Renato Bernhoeft no seu livro “As Herdeiras”, recentemente lançado.

A discussão aberta de tudo aquilo que pode influenciar as relações entre sócios e/ou herdeiros, desde pequenas coisas, que é onde começam os ciúmes, as disputas, que levarão as guerrinhas internas, é fundamental para evitar a exacerbação de conflitos. Pró-labore, retiradas, uso de bens da empresa, vantagens extras, tudo isso precisa ser previamente discutido e acordado. Separar cargos de pessoas, fixar salários de acordo com as leis de mercado e de acordo com a responsabilidade do cargo, premiar os melhores desempenhos, diferenciar os competentes dos que se mantém na empresa apenas por serem parentes (filhos, irmãos, agregados), são regras de conduta que poderão contribuir para a continuidade e crescimento do negócio.

Finalmente, desmistificar a ideia de que toda empresa familiar tende a morrer, especialmente na terceira geração. Existem muitas empresas familiares que tiveram a preocupação de se anteciparem a esses conflitos, preparando-se para a verdadeira guerra, a da competição, na busca da excelência criando hoje as condições para a sobrevivência futura. A questão familiar precisa ser pensada de forma estratégica.

 

 

                                                                                  Volnei Pereira Garcia

                                                                                  Consultor de Empresas

 

 

 

 

 

 

 

 

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