Estratégia empresarial: conheça o poder da cultura dentro das organizações

Realizamos no dia dia 6 de abril a palestra online com Pedro Mandelli e Rosimeri Dallagnol Severo, abordando o tema “Quanto sua estratégia depende da cultura?”.

A parceria entre a Rosimeri e o Mandelli teve origem no Executive MBA na Fundação Dom Cabral, com o projeto aplicativo que desenhou um modelo para o alinhamento cultural. De lá para cá, ambos vem desenvolvendo projetos envolvendo a leitura da cultura organizacional em empresas de diferentes tamanhos e segmentos usando o modelo desenvolvido no projeto.

Confira a entrevista realizada com Rosimeri sobre a inter-relação da Cultura Organizacional e Estratégia Empresarial.

1. Vocês usaram o termo “manias” da organização ao conceituaram a cultura organizacional. O que, afinal, é a cultura organizacional?
Cultura organizacional é como o ar, não vemos, mas todos sentimos e somos afetados por ele. Cultura é um tema abstrato e, não raro, vemos ser atribuído à cultura algo que as pessoas não conseguem explicar claramente. “Isto é coisa da cultura”. Em parte, isto faz sentido, especialmente se pensarmos cultura como aprendizagem compartilhada acumulada ao longo da história da empresa, como defende Edgar Schein, uma das maiores referencias no assunto. Explico. Gosto do exemplo do iceberg para isso. A parte visível são o que tecnicamente chamamos de artefatos (comportamentos observáveis, estrutura, dress code, processos rituais, clima, etc), já na parte não visível encontramos as “manias”…rsrs, ou seja, os valores e crenças compartilhadas conscientes e as suposições (crenças inconscientes).
Então, quando as pessoas falam “isto é coisa da cultura”, pode ser sim algo que entranhou de tal forma na cultura, que ninguém mais sabe explicar de onde vem e qual a razão, tampouco se ajuda ou atrapalha para o momento atual dos negócios. O problema é que, com maior frequência, a cultura é usada para justificar e dar como desculpa a incapacidade organizacional de mudar, e, pior ainda, o desconhecimento de como gerenciar a cultura.
Mas cultura, mesmo sendo uma abstração, não só pode ser definida, como pode e deve ser mensurada e gerenciada com indicadores objetivos e ser associada a desempenho.
Isto é simplesmente, fundamental para uma cultura ágil e adaptável.

2. Você falou da importância de não ser superficial ao ler a cultura e referiu valores como essência para o engajamento. Por que valores e é possível mapeá-los?
Fazer uma boa leitura da cultura organizacional, que permita tomar ações concretas e assertivas para melhor performance do negócio, exige uma análise profunda, qualificada e principalmente personalizada. Cultura é DNA e todo exame de DNA é específico. Não basta só fazer a leitura da parte visível, ou aplicar um questionário. Se pensarmos a empresa como um organismo vivo, fica mais fácil entender. As pessoas têm seus valores e a organização também. Há bons métodos para decodificar a cultura, mas uma das melhores práticas comprovadas envolve mapear valores. Temos adotado este modelo, o qual nos permite mapear valores em qualquer porte de empresa, com 20 ou 20 mil colaboradores, com a mesma profundidade para um diagnóstico cultural específico, longe das armadilhas da generalização. Valores, porque neles reside a essência da motivação, ou seja, o que motiva, move as pessoas para a ação. Todo contingente energético de aspirações e intenções estão nos valores. É justamente nesta energia humana que reside o maior potencial de performance de qualquer organização. Saber como alinhar valores pessoais e organizacionais significa alinhar interesses e as motivações mais profundas, o dito fit cultural decorre daí. Costumo dizer que o alinhamento cultural é a mais efetiva fonte de engajamento. Quem não quer trabalhar em uma empresa que valoriza o mesmo que você valoriza e vice-versa? Que empresa não quer a melhor performance? A motivação para entregar sua melhor contribuição no trabalho é muito maior quanto há alinhamento. Há robustos estudos neste sentido.

3. Quais os principais pontos de atenção dos líderes em relação à cultura?
A relação entre a liderança e a cultura é muito grande. Ou você lidera a cultura ou ela o lidera, já dizia Schein. É comum ouvirmos nas organizações comentários que a cultura aqui é boa, mas liderança ainda é despreparada. E partem para a realização de programas de desenvolvimento da liderança, muitas vezes sem terem analisado o quanto a cultura sustenta e sustentará a estratégia de negócios. Os gestores retornam para sua rotina e não conseguem implementar mudanças. Isto é um desperdício, não só dos recursos atuais. Pense nos resultados melhores que deixaram de ser gerados fruto devido a este olhar enviesado e evidentemente desalinhado. Se os líderes não estão preparados e alinhados a cultura também não estará, a influência de um sobre o outro é profunda. Quem exerce a liderança gera exemplo comportamental e influencia toda a estrutura, é fato. Líderes desalinhados acabam gerando silos, competição interna, confusão, complacência, enfim, verdadeiros valores improdutivos. O bom é que tudo isto pode ser claramente mensurado e corrigido com métodos consistentes.

4. Vocês falaram que é preciso ter um plano para alinhamento e gestão da cultura. Como é possível fazer isso?
O primeiro passo é fazer uma leitura da cultura, um diagnóstico. Como dissemos, há diversos modelos. O modelo que usamos está embasado nas pesquisas de alguns dos autores mais reconhecidos no tema no mundo. Os principais embasamentos do modelo fundamentam-se nos robustos estudos dos 7 níveis de consciência de Richard Barett e aliamos as tipologias culturais de Cameron & Quinn dentro de um processo próprio. O processo de leitura é objetivo, mapeamos os valores pessoais de líderes e colaboradores, bem como mapeamos os valores presentes na cultura atual e identificamos também se os valores desejados para a cultura futura têm condições de sustentar a estratégia.
Identificarmos também a tipologia da cultura para apoiar a empresa na elaboração de um plano de alinhamento cultural consistente e prático.
O modelo é prático e mensurável, todo processo entre o mapeamento e o plano completo para o alinhamento cultural à estratégia, que contemple todos os aspectos necessários para dar certo, não envolve mais do que 4 semanas para ser entregue e discutido com a empresa, fornecendo índices poderosos de cultura para viabilizar que a empresa faça o seu gerenciamento pois sabemos, o que não é mensurado não pode ser gerenciado.

5. Especificamente diante do cenário de pandemia, alguma atenção especial em relação à cultura?
Sim, a pandemia acelerou a transformação digital em muitos negócios e adicionou mais incerteza ao cenário. O cenário dos negócios de modo geral tornou-se mais frágil, andamos mais ansiosos do que nunca diante das incertezas de um mundo não linear e cada vez mais incompreensível. Inclusive criou-se um acrônimo para sintetizar o contexto do século XXI: o BANI (palavras traduzidas do inglês: Frágil, Ansioso; Não linear; Incompreensível).
Costumo dizer que não há nenhuma transformação sem alinhamento cultural. Basta observarmos o que acontece na primeira dificuldade que o novo apresentar, quantas empresas voltam atrás da implantação de softwares ou não os implantam na totalidade do seu potencial? Quanto investimento é desperdiçado, não só financeiro, mas de energia humana, de tempo? Sabemos que 7 em cada 10 empresas fracassam na transformação digital.
Temos visto casos em que a organização investe alto em mudança em novas tecnologias e muda processos, mas se esquece da cultura. Esta tem sido uma falha grave da liderança. É preciso um plano de transformação cultural, é a mentalidade que precisa mudar, tecnologias e processos são apenas meios.

6. É possível mudar a cultura de uma empresa? Caso positivo, a mudança deve ser promovida pela alta direção ou deve ser proposta pelos colaboradores em geral?
A cultura precisa ser adaptável e resiliente para ter a agilidade que o contexto exige. Deve e pode mudar e para isso, não precisa perder sua essência. Sou adepta desta linha de pensamento. Isto me faz lembrar que às vezes nos deparamos com o que chamamos de cultura cansada: faz mais do mesmo, poucas melhorias e só incrementais, o turnover operacional é alto, a execução da estratégia não encontra sustentação na cultura, as pessoas não tem clareza de rumos e valores, falta coesão nas mensagens dos líderes, etc., enfim, há um nível de estagnação geral. Há desconforto na liderança, sabem que precisam mudar, mas existe o receio de prejudicar os resultados. Enquanto o faturamento for bom, às vezes fruto da própria pandemia, tudo segue aparentemente bem. Mas se o faturamento cai, surgem problemas mais sérios, até o risco de dissolução cultural.
A alta direção não só deve ser a patrocinadora da mudança, como ser o próprio exemplo comportamental vivo da cultura desejada e isto necessita estar muito bem alinhado com o Conselho. Sem o comprometimento pessoal do CEO e do time de liderança com o processo de mudança, não faz sentido ir adiante.
Temos que lembrar que a cultura influencia em todas das tomadas de decisão da organização, são os valores conscientes ou inconscientes que estarão guiando as decisões. Sendo assim, se vier só da equipe, não terá legitimidade suficiente para a mudança ser sustentada. Portanto, é possível e necessário mudar a cultura para, com os mesmos traços, performar melhor e melhor a curto, médio e longo prazos, e, este processo de transformação ou mudança cultural não é algo que a liderança possa delegar.

7. A cultura pode ser medida? Como mensurar o impacto da cultura na estratégia?
A cultura não só pode, como deve ser medida. Sem mensurar, como gerenciar? Nos projetos que trabalhamos aliamos estratégia, cultura e comportamento, usando índices. Entendemos que é fundamental a simbiose entre estes três elementos, mas pensar em gerir cultura sem índice e um processo consistente é uma falha grave. Além disto, é preciso atrelar cultura a desempenho. Sempre perguntamos: Quanto a cultura da sua empresa tem impactado positiva ou negativamente no resultado que ela tem hoje? E ainda, o que deixou de ganhar?
A realidade é que a execução da estratégia depende de sustentação cultural. O design da cultura precisa ser intencional. Não adianta por exemplo, falar de inovação na estratégia, se a cultura atual não admite erro, é hierárquica e com baixa autonomia. Aliás, o erro e a falha são os maiores professores da inovação. Para inovar será preciso realinhar a cultura para empoderar as equipes, estimular a quebra de hierarquias e a aceitação de erros. Há forma de fazer isto sem confrontar o que está funcionando bem, respeitando e valorizando toda a história da organização que a trouxe até ali. Começando um bom mapeamento cultural, identificando os gaps na liderança, e nas áreas e, através dele, fica claro o que favorece e o que prejudica a estratégia desejada. Com um bom plano de alinhamento cultural, usando índices, as empresas estarão com a bússola do que fazer, evitando o desperdício e colherão a melhor performance de resultados. Há inúmeros cases mundo afora, que mostram que a melhor performance, a maior produtividade é atingida a partir de planos que envolvem o alinhamento cultural à estratégia. Costumo dizer que isso é um ganha-ganha. É um modelo eficaz e tem sido gratificante poder contribuir para que pessoas e empresas cresçam juntas. É bom tanto para as pessoas (não é mesmo ótimo trabalhar num local onde você se identifica, sente que a empresa está no caminho certo e se importa com o que também é relevante para você?), quanto para a organização, que colhe os resultados de uma cultura altamente produtiva e geradora da melhor performance, sem contar na melhora da atratividade de talentos.

8- Para finalizar, quais dicas você poderia deixar para as empresas que buscam a alta performance dentro de um contexto de empresa humanizada.
A pandemia impulsionou a olharmos muito mais para o humano. Raj Sisodia mostrou em sua vasta pesquisa que a performance das empresas humanizadas é destacadamente melhor que as demais de cada setor e diz que o ingrediente secreto das empresas humanizadas e o mais forte diferencial é a sua cultura organizacional.
Se formos na essência da alta performance destas empresas, encontraremos uma cultura que:

  • Cuida das pessoas: quando a empresa trata seu colaborador como alguém que faz a diferença, ela acerta, realmente a diferença aparecerá junto ao cliente. Haverá protagonismo na medida em que as pessoas percebam significado, agem como se fossem donos;
  • Oferece uma visão organizacional: comunica muito bem onde estamos e como chegaremos lá, mostra como a empresa cria valores para todos os seus públicos;
  • Vive os valores organizacionais: estes valores são a força alinhadora que mantem a empresa centrada no rumo, como dirigir um carro;
  • Cuida da energia organizacional: alto entusiasmo e baixo o índice de desperdício de energia humana (silos, complacência, paternalismo, fofoca, confusão, etc).

Gerenciar a cultura, é gerenciar o motor do carro. Digo que somos bons de estratégia, mas pecamos na execução e é aí justamente que a frase do Druker é implacável: “A cultura devora a estratégia no café da manhã.”

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